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Enjeux climatiques et changements comportementaux

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  • mars 02, 2016
enjeuxclimatique

Quelques mois après la tenue de la COP21 à Paris, il nous a semblé intéressant de faire le lien entre notre métier, la gestion du changement dans les organisations, et l’écologie.

Parler d’écologie c’est pour nous évoquer les difficultés de chacun à changer ses habitudes face aux défis climatiques. C’est donc aborder la capacité à changer, sujet que nous traitons au quotidien auprès de nos clients. Nous partons de ce parallèle pour explorer le sujet des changements de comportements face à l’urgence climatique à la lumière de nos méthodes de conduite du changement agile.

Notre volonté dans cet article n’est pas d’être exhaustifs dans nos analyses mais d’étudier un sujet citoyen avec nos yeux d’accompagnateurs du changement.

1. Un constat partagé qui ne déclenche pourtant pas l’action individuelle

La question de l’origine humaine du changement climatique et de l’urgence à changer est prouvée. Le coût humain et économique de l’inaction serait écrasant, et on ne peut que se ranger derrière le consensus de la communauté scientifique réunie au sein du GIEC. Par ailleurs, s’il faut écouter tous les avis, il n’en reste que la crédibilité des rares climatosceptiques est mise à mal par les fréquents cas de compromissions avec des lobbys représentant des industries polluantes (démonstration solidement étayée par Naomi Klein dans Tout peut changer, 20151, et mise en lumière par les scandales réguliers2 dévoilés par la presse et les ONG). Sur ce point, il n’est pas vraiment besoin d’aller plus loin. Les faits sont là et leur interprétation scientifique ne peut être raisonnablement remise en cause.

Où en est l’opinion publique ? Et bien il semblerait que la prise de conscience de la nécessité de changer nos comportements soit désormais largement partagée. Un français sur deux intègre ainsi la dimension sociale et environnementale dans ses achats (étude Ethicity-Greenflex, 20143). De surcroît, 86% des français estiment qu’ils vont devoir modifier leurs modes de vie pour s’adapter au changement climatique, et que la meilleure solution est une modification des habitudes de consommation (sondage IFOP, 20154) !

Face à cet avertissement partagé par 97,1%5 de la communauté scientifique, face à une prise de conscience collective et face au constat de bon sens que les individus seront la force motrice d’un changement global, pourquoi le changement individuel est-il si marginal ? Pourquoi n’alignons-nous pas nos comportements individuels avec nos opinions ?

La psychologie sociale nous éclaire sur ce point via le concept de dissonance cognitive (Festinger, 19576) qui veut que nos comportements puissent ne pas être en accord avec nos opinions. Nous éprouvons alors un besoin de cohérence et cherchons à les réconcilier :
–     soit en réduisant les freins à un changement de comportement pour être en accord avec nos opinions,
–     soit en modifiant notre opinion initiale pour faire l’économie de changement.

Il est alors intéressant de creuser quels mécanismes freinent nos changements de comportements individuels et diluent nos opinions, nous empêchant d’avancer.

2. Quatre freins classiques rencontrés en conduite du changement

Le déni, première étape de la courbe du changement (Elisabeth Kibler-Ross)

Le déni du fait originel est la première étape d’un processus classique observé en conduite du changement et transposable à la perception de l’urgence climatique7 : la courbe du changement. Ce déni irrationnel mais normal est la première des étapes qui séparent encore le sujet de l’action :

courbe_changement

Le sentiment de ne pas avoir de marge de manœuvre

Pourquoi agir à mon échelle s’il n’y a pas d’accord global au niveau des états ? États qui, de plus, ne respectent pas vraiment leurs engagements (échec de Copenhague, bilan très mitigé de Kyoto). En outre, si mes voisins ne s’engagent pas, ils annihilent mes actions. Ils annulent mon impact unitaire positif par la somme de leurs comportements négatifs. Tout cela n’incite pas à s’engager soi-même.

Le concept de marges de manœuvres en conduite du changement (théorisé par Autissier et Moutot8) peut nous aider à y voir plus clair. Certes, à l’échelle de l’ensemble des changements nécessaires, nous avons la main sur peu de choses, et nos actions individuelles représentent fort peu par rapport aux actions des États, des entreprises, du collectif. Ce qui nous bloque dans nos changements de comportements ce n’est pas que nous n’ayons pas de marge de manœuvre, c’est le sentiment d’être écrasé par ces impositions très fortes.

C’est le plus souvent en impliquant chaque groupe de population sur ses marges de manœuvre que les grands changements organisationnels peuvent se faire, en responsabilisant chacun sur les actions à mener à son échelle. Chacun de nous a un degré de liberté et on sait que ce sont ces petites marges de manœuvres individuelles qui permettront un changement global. Mais le fait que nous n’en soyons pas conscients est un facteur de découragement certain.

L’injonction paradoxale

Dans les organisations, les collaborateurs sont souvent tiraillés entre deux injonctions :
–     Mener les projets de transformation pour assurer la pérennité de l’organisation à long terme,
–     Assurer la continuité de l’activité pour la subsistance de l’organisation à court terme.

Deux injonctions qui doivent être menées de front et qui sont très souvent paradoxales. Il en est de même pour nous face à l’urgence climatique. D’un côté, notre modèle de société dominant est basé sur la consommation de masse ; tout nous incite à l’accumulation et notre plaisir est indexé sur notre consommation de biens et de services. La consommation est valorisée et valorisante, c’est une composante de notre intégration sociale, c’est une échelle de mesure de notre « réussite ». Hélas, ce modèle n’est plus pertinent face à la finitude des ressources et l’épuisement de notre planète. L’urgence climatique nous appelle à modifier nos habitudes de vie, et ces changements d’habitudes iront à l’encontre des injonctions à consommer toujours plus : acheter durable, réparer plutôt que changer, sobriété…

Comment ne pas alors être déboussolé lorsque l’on nous somme de consommer toujours plus à court terme et que nous devons y renoncer pour assurer le long terme ?

La méconnaissance de la cible

Au même titre qu’un collaborateur installé confortablement dans son quotidien peut être effrayé par l’idée d’un changement qui bouleverserait ce confort, le citoyen est légitime dans sa crainte du futur. Changer, oui, mais pour quoi ? Lorsque j’aurai fait tous ses efforts pour modifier mes habitudes, lorsque j’aurai modifié ma façon de consommer, quelle sera la situation ? Dans quel monde vivrai-je ? Aurai-je encore tout le confort actuel ? Ou aurai-je perdu en qualité de vie ?

Cette crainte est d’autant plus légitime que l’incertitude est plus grande que dans le cercle de l’entreprise. En effet dans le cadre d’un changement commandité par une direction, les salariés sont souvent informés de la cible à atteindre : le nouvel outil, la nouvelle organisation, les nouveaux processus. Ce n’est pas le cas pour le changement climatique. Nous n’avons jamais vécu un tel changement, nous ne savons pas vers quoi nous allons car personne avant nous n’a effectué ce changement.

3. Quelques solutions concrètes qui nous parlent

Si la majorité de la population a du mal à s’investir et changer radicalement ses modes de fonctionnement, et si les freins à ce changement sont divers, les initiatives qui fonctionnent se multiplient. Prenons quelques exemples et examinons leur succès sous le prisme de la conduite du changement.

L’application pour mobile 90 Jours s’appuie sur les victoires rapides (appelées “quick wins” dans notre jargon) qui sont nécessaires dans le changement. En effet, l’utilisateur de l’application se voit proposer des petits défis, comme afficher le calendrier des fruits et légumes de saison sur son frigo ou s’acheter une gourde plutôt que des bouteilles d’eau, défis qui sont aisément réalisables et qui représentent des étapes fondamentales dans le chemin vers le changement. En conduite du changement agile, on traite cela avec la carte temporelle des changements qui définit tous les changements de manière opérationnelle en les répartissant dans le temps. Les parties prenantes d’un projet sont invitées à se concentrer sur les changements à court terme pour se construire des victoires rapides mais aussi pour incarner le changement dans des réalisations qui seront des éléments constitutifs pour la réalisation des changements à moyen et long terme, en passant donc pas des « états stables » qui permettront de prendre le temps de valoriser les succès et de préparer les prochaines étapes.

Autre initiative, celle du gouvernement pour lutter contre le gaspillage alimentaire. En effet, si les associations écologiques et sociales s’indignent depuis plusieurs années de voir des produits jetés encore emballés mais considérés comme invendables dans la grande distribution, les réelles initiatives n’ont été prises que récemment. Mais elles semblent fonctionner. La promotion des légumes moches a par exemple permis d’écouler 1,5 tonnes de fruits et légumes dits “mal fichus” l’année du lancement de la campagne. En conduite du changement, on parle de paradigme expérientiel (Kolb9). Le plus important dans un projet de changement est de rechercher le point de bascule (Gladwell10) en proposant des expériences au cours desquelles les personnes comprennent, manipulent et projettent le changement dans leurs pratiques quotidiennes pour que celui-ci se réalise de manière durable. Ainsi en participant à une campagne d’achats de fruits et légumes abîmés, les clients vivent une première expérience, vont les cuisiner, réaliser qu’ils ne sont pas plus mauvais que les autres fruits et légumes et ainsi ancrer ce nouveau mode de fonctionnement dans la durée.

Enfin, on ne peut parler de réalisations en termes d’environnement sans parler des nudges verts. Les nudges (pour “coup de pouce”) sont issus des sciences comportementales. Leur objectif est de conduire l’individu à faire des choix qui aillent dans le sens de l’intérêt général, sans être pour autant prescriptifs ou culpabilisants. Cela fonctionne par exemple grâce aux comparaisons des individus les uns aux autres qui les incitent à adopter des modes de vie plus respectueux de l’environnement. Dans la ville de LaVerne, aux Etats-Unis, une expérience a montré que le recyclage des déchets augmentait de 19% lorsque l’on affichait sur la porte des habitants une note leur indiquant combien de foyers du voisinage recyclaient et quel volume de déchets était collecté. L’esprit de compétition ainsi provoqué, les familles ont déployé plus d’efforts pour trier papiers, plastiques et canettes afin de s’assurer une place convenable dans le classement du quartier.
Les nudges verts c’est aussi proposer l’option écologique par défaut, et rendre plus compliquées les autres options. Votre consommation de sacs plastiques en supermarchés n’a-t-elle pas diminué de façon drastique depuis que vous devez les payer quelques centimes d’euros ?

C’est un constat que la conduite du changement partage avec les promoteurs des nudges verts : la coercition n’est pas efficace pour changer les comportements. Et en entreprise comme dans nos sociétés, il semble clair que le catastrophisme (qui a longtemps prévalu pour les questions climatiques) n’est pas un levier efficace. Constat appuyé par Catherine Larrère, spécialiste des questions éthiques et politiques liées à la crise environnementale11, qui montre que le désir de meilleur est plus puissant que la peur du lendemain. Le succès du documentaire Demain en est la parfaite illustration. Financé par le public via Kisskissbankbank et récompensé par un César, il présente « une histoire qui fait du bien », des expérimentations sur le terrain, des « success stories » à notre échelle qui inspirent bien plus qu’un discours alarmiste. La valeur de ces acteurs locaux est par ailleurs un facteur de succès de tout projet de changement, qui comme le montre Gladwell doit s’appuyer sur des connecteurs, ces « oiseaux rares » qui peuvent « faire une grande différence avec des petites choses ».

Nous croyons en ces incitations positives et en ces initiatives qui inspirent pour mener le changement. Soyons les agents propagateurs du changement et adoptons le parti pris du livre Le changement Agile de David Autissier et Jean-Michel Moutot : « arrêtons de parler de changement et réalisons le ! »

Nolwenn & Grégoire

Sources :

1 KLEIN, Naomi. Tout peut changer. Actes Sud, 2015. 540 p. ISBN 2330047843
2 FOUCART, Stéphane. Comment Greenpeace a piégé des scientifiques en marge de la COP21 [en ligne], décembre 2015
3 EncycloEcolo. Français et consommation responsable [en ligne]
4 Solutions COP 21. Les Français et leur implication en faveur du climat [en ligne]
5 Cook, John; Dana Nuccitelli; Sarah A Green; Mark Richardson; Bärbel Winkler; Rob Painting; Robert Way; Peter Jacobs; Andrew Skuce (May 2013). « Quantifying the consensus on anthropogenic global warming in the scientific literature ». Environmental Research Letters (IOP Publishing)
6 FESTINGER, Leon. A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press, 1957. 291 p. ISBN 0804701318
7 HAMILTON, Clive. Requiem pour l’espèce humaine. Faire face à la réalité du changement climatique. Les Presses de Science Po, 2013. 265 p. ISBN 2724614011
8 AUTISSIER, David; MOUTOT Jean-Michel. Le changement agile. Dunod, 2015. 187 p. ISBN 978-2-10-072612-7
9 KOLB, A. David. Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Pearson FT Press, 2014. 416 p. ISBN 0133892409
10 GLADWELL, Malcolm. Le point de bascule. Flammarion, 2012. 268 p. ISBN 2081380293
11 Arte Philosophie. La peur est-elle raisonnable ? [video en ligne]. Avec Catherine LARRERE. Arte,2016.

1 commentaire

  • Leonie dit :

    Pour illustrer le propos sur les marges de manœuvre de chacun : la parabole du colibri.
    « Un jour, dit la légende, il y eut un immense incendie de forêt. Tous les animaux terrifiés, atterrés, observaient impuissants le désastre. Seul le petit colibri s’activait, allant chercher quelques gouttes avec son bec pour les jeter sur le feu. Après un moment, le tatou, agacé par cette agitation dérisoire, lui dit : « Colibri ! Tu n’es pas fou ? Ce n’est pas avec ces gouttes d’eau que tu vas éteindre le feu ! »
    Et le colibri lui répondit : « Je le sais, mais je fais ma part. » » (source http://www.colibris-lemouvement.org/revolution/cest-quoi-un-colibri)

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